作者：龔進(jìn)輝

　　用“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”來(lái)形容百度電商血淚史再適合不過(guò)。

　　從2007年成立電商事業(yè)部起，百度已在電商紅海里跌跌撞撞走了10余年，折騰不止，但迎來(lái)的是一次又一次失敗，可謂起了個(gè)大早、趕了個(gè)晚集，但百度依然沒(méi)有完全放棄心中難以割舍的電商夢(mèng)。

　　這不，去年年底，百度低調(diào)上線了愛(ài)采購(gòu)平臺(tái)，定位于B2B垂直搜索引擎，旨在一站直連全網(wǎng)商品信息。據(jù)每日經(jīng)濟(jì)新聞報(bào)道，現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始有商家入駐愛(ài)采購(gòu)，搜索相關(guān)商品，在百度的搜索首頁(yè)已經(jīng)有相應(yīng)展示。

　　據(jù)我觀察，愛(ài)采購(gòu)本質(zhì)上是商品信息聚合平臺(tái)，并沒(méi)有切入電商供應(yīng)鏈，模式比較輕，仍屬于搜索范疇，干的是百度老本行，打的是流量變現(xiàn)的算盤(pán)。以流量思維來(lái)做電商，我勸百度還是省省吧，因?yàn)榇饲暗膽K痛教訓(xùn)已證明這條路行不通。

　　事實(shí)上，百度電商之心不死，一個(gè)重要的原因在于受阿里的刺激。一方面，淘寶、天貓的崛起，證明電商是互聯(lián)網(wǎng)一種重要且可行的商業(yè)模式；另一方面，阿里在2008年封殺百度，淘寶商品在百度上搜索不到，意在為自己的廣告收入建立圍墻。傲嬌的百度不以為意，不能獲取網(wǎng)店的廣告收入，那就自己做一個(gè)商城，反正不缺流量。

　　因此，有啊、樂(lè)酷天、百度MALL等相繼上線，上線之初都被寄予厚望，但最終結(jié)局都驚人相似：涼涼。

　　2008年上線的有啊主打C2C模式，與淘寶針?shù)h相對(duì)，揚(yáng)言“3年超越淘寶”。手握流量?jī)?yōu)勢(shì)的百度為有啊貢獻(xiàn)大把流量，這部分流量原本可以獲得現(xiàn)金流。百度可以接受短期收入損失，但長(zhǎng)期投入有啊仍未見(jiàn)起色，加上京東、凡客等B2C電商強(qiáng)勢(shì)崛起，此時(shí)包括一把手李彥宏在內(nèi)的管理層坐不住，認(rèn)為百度投入產(chǎn)出不成比例，強(qiáng)撐下去也不會(huì)有好結(jié)果。

　　一年之后，百度大幅削減對(duì)有啊的流量導(dǎo)入和預(yù)算投入，在前虎后狼且糧草緊缺的情況下，有啊想振作也回天乏術(shù)，基本名存實(shí)亡，最終在2011年4月宣布關(guān)閉，當(dāng)初立下“3年超越淘寶”的Flag被殘酷的現(xiàn)實(shí)狠狠打臉。

　　次年，有啊被包裝成愛(ài)樂(lè)活重新上線，定位于本地生活信息服務(wù)平臺(tái)，但市場(chǎng)存在感一直不強(qiáng)，此后又先后轉(zhuǎn)型為電商導(dǎo)購(gòu)網(wǎng)站、會(huì)員制電商，均不見(jiàn)起色，然后就沒(méi)有然后。

　　其實(shí)，在有啊的后期，百度就已著手更換跑道。2010年6月，B2C商城樂(lè)酷天上線，取代有啊成為百度征戰(zhàn)電商市場(chǎng)的排頭兵，無(wú)論是資源導(dǎo)入還是資金投入，百度對(duì)樂(lè)酷天的重視程度均超過(guò)有啊。

　　不過(guò)，樂(lè)酷天股權(quán)架構(gòu)和組織架構(gòu)，為其拓展中國(guó)市場(chǎng)埋下隱患。據(jù)悉，百度與樂(lè)天聯(lián)合注資5000萬(wàn)美元組建合資公司，雙方分別持股49和51%，由中村晃一出任樂(lè)酷天負(fù)責(zé)人，百度方負(fù)責(zé)人是任旭陽(yáng)。好景不長(zhǎng)，隨著任旭陽(yáng)去美國(guó)學(xué)習(xí)和中村晃一離職，樂(lè)天對(duì)樂(lè)酷天的態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變。

　　鮮為人知的是，百度與樂(lè)天合作并不愉快，百度并未對(duì)樂(lè)酷天注資，只投入資源和流量支持。管理方面，除了CMO張彧浩本人為百度代表，包括CEO、COO、CTO在內(nèi)的管理層均為日方代表，雙方在爭(zhēng)奪樂(lè)酷天控制權(quán)上貌合神離，內(nèi)耗影響平臺(tái)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。

　　日方管理職權(quán)過(guò)大，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)又不了解，并自以為是地認(rèn)為電商不是中國(guó)現(xiàn)有打法，市場(chǎng)策略顯得較為保守。2011年底，雙方矛盾徹底激化，百度徹底退出，停止為樂(lè)酷天導(dǎo)流，改由樂(lè)天單獨(dú)運(yùn)營(yíng)，最終在2012年4月宣布關(guān)閉，成立2年虧損1億多元。

　　探索C2C、B2C失利并沒(méi)有徹底澆滅百度對(duì)電商的熱情，沉寂近3年后，其在2015年卷土重來(lái)，一年內(nèi)上線大陣仗三個(gè)電商項(xiàng)目：百度未來(lái)商店、百度VIP、百度MALL，野心著實(shí)不小。

　　百度未來(lái)商店瞄準(zhǔn)了當(dāng)時(shí)火熱的智能硬件大潮，于2015年3月上線，主要銷售和推廣各種類型的智能硬件，例如智能水杯、智能杯墊、體質(zhì)分析儀等，并為廠商提供各類硬件的評(píng)測(cè)、資金上的支持以及為用戶提供免費(fèi)的硬件試用等。不過(guò)，2016年6月，其突然宣布關(guān)閉，而彼時(shí)智能硬件發(fā)展如火如荼，這一決定讓外界頗感意外。

　　百度VIP則是另一種畫(huà)風(fēng)，從2015年6月上線到2017年5月關(guān)閉，2年間其一直非常低調(diào)，鮮少有媒體報(bào)道。百度VIP定位于返現(xiàn)購(gòu)物平臺(tái)，用戶可以使用百度賬號(hào)直接登錄，通過(guò)百度VIP到各大購(gòu)物網(wǎng)站購(gòu)物并支付成功后，根據(jù)商家傭金比例，用戶能獲得購(gòu)物返現(xiàn)，現(xiàn)金可提取到百度錢包或個(gè)人銀行卡。

　　在我看來(lái)，百度VIP倒閉的根本原因是難以盈利。返利網(wǎng)站本質(zhì)與電商網(wǎng)站CPS模式相似，即幫助商家銷售產(chǎn)品，賺取一定的傭金，前提是用戶基數(shù)和訂單量可觀。換言之，某種程度來(lái)看，返利網(wǎng)站只有成為用戶網(wǎng)購(gòu)的入口才有存活的可能，這顯然不切實(shí)際，百度VIP基本無(wú)做大可能。

　　2015年11月，百度MALL正式上線，定位于中高端品質(zhì)電商，定向邀請(qǐng)1000家國(guó)內(nèi)外中高端知名品牌入駐，且只和品牌官方直接合作，確保100%正品行貨，目標(biāo)顧客是25-40歲，對(duì)品牌或高品質(zhì)商品有追求的小資白領(lǐng)和中產(chǎn)家庭，重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)服飾鞋包、運(yùn)動(dòng)戶外等八大類目。不過(guò)，在運(yùn)營(yíng)1年5個(gè)月后，百度MALL悄然關(guān)閉，官方網(wǎng)站和官方貼吧停止運(yùn)營(yíng)，更諷刺的是，其關(guān)停都未引起太大注意。

　　如果把電商范圍從實(shí)物電商擴(kuò)大到生活服務(wù)類電商，那百度又新添兩大敗筆。想當(dāng)初，李彥宏計(jì)劃200億元砸向O2O，并配備萬(wàn)人團(tuán)隊(duì)，意氣風(fēng)發(fā)的百度欲大干一場(chǎng)，百度外賣、百度糯米迎來(lái)了高光時(shí)刻，前者在外賣江湖三足鼎立，后者成為美團(tuán)點(diǎn)評(píng)不可忽視的勁敵。但好景不長(zhǎng)，巨額投入并未使百度外賣、百度糯米與先頭部隊(duì)逐步縮小差距，促使百度將重心從O2O轉(zhuǎn)向AI，內(nèi)部地位下降、市場(chǎng)投入銳減。

　　在此情況下，百度外賣、百度糯米明顯后勁不足，在各自領(lǐng)域逐漸被邊緣化。外賣行業(yè)呈現(xiàn)美團(tuán)外賣與餓了么兩強(qiáng)相爭(zhēng)的局面，百度外賣掉隊(duì)，最終無(wú)奈走到被餓了么收購(gòu)的地步；盡管百度糯米既未關(guān)停也未出售，但只是茍且地活著，尤其是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)電影票業(yè)務(wù)賣給愛(ài)奇藝后，外界普遍唱衰其前景。

　　不得不說(shuō)，無(wú)論是C2C電商、B2C電商還是O2O，過(guò)去10余年來(lái)百度在電商領(lǐng)域的各種探索均以失敗告終，用“毫無(wú)建樹(shù)”來(lái)形容一點(diǎn)也不為過(guò)。其實(shí)，百度電商夢(mèng)無(wú)法成真原因有很多，我只說(shuō)最重要的一點(diǎn)：把流量當(dāng)萬(wàn)金油。

　　不可否認(rèn)，作為中國(guó)流量排名第一的網(wǎng)站，百度的確具有得天獨(dú)厚的流量?jī)?yōu)勢(shì)，而流量也是電商產(chǎn)業(yè)鏈中的重要一環(huán)。不過(guò)，不是流量充足就能做好電商，電商歸根結(jié)底拼的是供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)，如何降低供應(yīng)鏈成本，實(shí)現(xiàn)用戶需求與上游供應(yīng)鏈的精準(zhǔn)對(duì)接，并優(yōu)化全流程效率、提升服務(wù)品質(zhì)才是關(guān)鍵所在。

　　試想一下，百度一味導(dǎo)流、不介入供應(yīng)鏈，想要靠這種輕資產(chǎn)模式就能做好電商，顯然不切實(shí)際。換個(gè)角度看，騰訊坐擁QQ、微信兩大國(guó)民級(jí)應(yīng)用，也手握流量?jī)?yōu)勢(shì)，而且其比百度投入更大、更為堅(jiān)決，卻同樣在電商這門(mén)生意上栽跟頭，可見(jiàn)流量為王的思維在電商領(lǐng)域行不通。

　　京東掌門(mén)人劉強(qiáng)東曾爆料，2013年自己去美國(guó)游學(xué)，騰訊總裁劉熾平在內(nèi)部大會(huì)上說(shuō)這是騰訊電商千載難逢的好機(jī)會(huì)，爭(zhēng)取在他在美國(guó)上學(xué)期間超過(guò)京東。為此，劉熾平調(diào)動(dòng)整個(gè)騰訊的所有資源，強(qiáng)勢(shì)灌流量、拼命投資物流，幾個(gè)月后，騰訊電商與京東的差距不僅沒(méi)有縮小，反而越來(lái)越大。

　　在我看來(lái)，劉強(qiáng)東的這則爆料，恰恰印證了“流量不是萬(wàn)金油”這一觀點(diǎn)，至少在電商行業(yè)不奏效。無(wú)獨(dú)有偶，如日中天的拼多多創(chuàng)始人黃崢也曾表示，騰訊做電商失敗，原因在于他們理解的電商是流量×轉(zhuǎn)化率＝GMV（總成交額），而流量邏輯在今天已經(jīng)不成立。拼多多遵循的邏輯是以人為中心的電商，“把今日頭條的信息流換成商品流就是拼多多。”

　　如今，百度再戰(zhàn)電商，無(wú)論愛(ài)采購(gòu)大舉投入還是小打小鬧，我都不看好其前景，因?yàn)閻?ài)采購(gòu)運(yùn)營(yíng)模式換湯不換藥，并沒(méi)有太大改變，我實(shí)在找不出用它而不用1688的理由，且行且珍惜。可以預(yù)見(jiàn)的是，電商夢(mèng)折戟注定是百度心中一直揮之不去的痛，至少短期內(nèi)難以愈合。

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